在体验了TikTok一周之后，我确认了一个真理：什么都可能有国界，人类的无聊没有。

而中国小家电正在以一种堪称惊人的娴熟，利用这种无聊来试图改造这个世界上所有人的生活。

当我在美国时尚潮流博主的短视频里，看到和自家一模一样的吸尘器和碎冰机一闪而过，并翻出某宝订单确认了一遍，价格四百七十二块八，国产货。我突然意识到：

未来3-5年中国最有可能成为世界主流，甚至是世界潮流的制造业品牌，很可能不会出现在手机业，而会出现在家电制造业。

中国家电正在占领世界。

抗得住诱惑的才叫企业家

海信出现在年欧洲杯的那一年，每90分钟的比赛，海信能在绿茵场旁边的广告挡板上独占8分钟。大量看到广告的中国人以为这又是中国企业人傻钱多搞出来的宣传攻势，但其实当时海信的海外营收占主营业务比重已经高达33.39%，仅仅一年后这个数字就上涨到了38.12%，你从营收结构上已经很难说这是一家单纯的本土企业，而国际化企业在国际赛场上打广告天经地义。

海信多年来一直赞助欧洲杯和世界杯

海外业务占比更高的是海尔，年实现海外收入.25亿元，占了总营收的40.97%。美的甚至更高，年海外业务占比42%。前面提到的JS环球生活打的是小家电，规模不大，但是业务结构已经完全是一套国际化公司的逻辑，公司总营收51.51亿美元，光北美市场就占了57.6%。

中国的券商研报和财经新闻经常喜欢说一些十分正确的废话，比如我查资料的时候就看见前几天还有个报道说“中国家电出海正当时”，我寻思这话我十八年前就在报纸上见过，可见只要是赚外国人的钱，就没什么不合适的时候。

但你真正仔仔细细去看一遍这个时代的中国家电业，又已经显然和十八年前不一样了。

今天中国以美的、海尔、海信、TCL为代表的家电企业，基本走的是品牌出海模式，英国著名的品牌价值评估公司BrandZ每年发布的中国全球化品牌50强，海信和海尔都在前十。

但十八年前中国的家电出口，则主要是代工模式，走纯OEM，连ODM都做不了。当时全球家电出口总量的30%都在中国，对应的是全球强里的家电企业，95%和中国的家电行业建立过贴牌代工的合作关系。

海信如今的董事长叫林澜，是年进的公司，之前从西门子跳槽到科龙管的就是海外业务。后来到了海信，听说公司已经有规模不小的出口体量，结果一看，90%都是OEM。

现在舆论对世纪初那些搞OEM搞到不思进取的企业们，普遍充满鄙夷。但那是你们没亲身体会过那个年代做OEM有多好赚钱：图纸一摆，照着别人的标准把产品做出来，然后运到码头，把钱收了，剩下什么都不用管，钱就像开了闸的水龙头一样往口袋里涌。

干毫无技术含量的活，赚最为简单无脑的钱，世界上百分之九十九的人都会败下阵来，而挡得住这种诱惑的人，才有了被称为企业家的可能性。

那时候掌舵海信的那个企业家，叫周厚健，他最重要的帮手就是林澜。

在中国民营经济史上，海信所在的青岛有过一个外号，叫做“北方之光”，海信是这个称号成立的一部分原因，但只是比较小的那一部分。从东海西路的海信大厦出发，开车大约17分钟，就能走到国道旁边的海尔工业园，张瑞敏和海尔就是更重量级的那一部分原因。

海尔工业园夜景

年，海尔花了万美元在美国南卡罗莱纳州买地建厂，张瑞敏5月下旬在美国的电视新闻里和时任州长碰杯，被当时正在电视机前吃晚饭的《中国企业家》驻美记者李亚平看到，于是有了一篇后来经常被拿出来“鞭尸”的文章，叫《提醒张瑞敏》。

用李亚平自己的话说，在听到海尔美国建厂这个消息的时候，他心里“咯噔”一下。

张瑞敏是全中国最早决定做品牌出海的企业家之一，但他是个异类，在当时中国家电产业基本还在走代工路线的情况下，他力排众议为海尔制定了一个“一台代工都不做”出海战略，而且先去的也不是非洲东南亚，而是美国和日本。

年海尔在美国建厂的奠基现场

当时海尔往美国派了四个人对接建厂，年纪最大的是个财务，也只有三十多岁，剩下三个全是二十来岁毕业没几年就跟着张瑞敏创业的大学生。在那之前，“出个国”，就已经是他们可以列入人生梦想清单的事了。

到了年进军日本，海尔干脆只派了一个少壮派过去做常驻高管，这个人叫杜镜国，一句日语都不会说，落地的那天他连自己的日语名字都不会念，后来他一手操办了海尔对三洋的两次业务兼并，是今天海尔在整个亚洲的海外业务奠基人。

在《提醒张瑞敏》那篇文章里，李亚平写：任何一项异地、异国投资，首先应该考虑自己和对方的比较优势。美国的优势在科学与技术，劣势在于市场饱和、人力成本高昂；中国的优势在于广阔市场和低廉的人力成本。

言下之意，做OEM才是扬长避短的正道，你张瑞敏跑来美国建厂，翅膀还没长硬就妄想跟发达国家玩品牌，就等着被资本主义忽悠瘸吧。

他大抵没有想到，后人在回顾这段历史的时候，只停留于低廉人力成本优势的扬长避短，会成为大众最唾弃的那一种发展方式。

你很难说当时的张瑞敏到底有没有想清楚一切，但客观的事实是，当时中国经济正在进入一个堪称疯狂的上升周期。不夸张地说，国内市场的竞争虽然激烈，但可预见的蛋糕实在太大，只要不上赶着作死，很多时候是闭着眼睛都能赚钱的。

张瑞敏的“先难后易”逻辑，本质是要趁着国内市场高速增长的窗口期，对冲出海趟雷的风险。希望在竞争白热化之前，就为竞争做好准备，等日后国内市场趋于饱和的时候，逐渐成熟的海外业务可以反哺国内。

这个逻辑，一直到25年之后，新冠疫情爆发的那个黑天鹅之冬，才真正被业界最广泛地理解清楚。

年三季报发布的时候，借着疫情期间海外业务极为迅猛的增长，海尔的营收正式对格力实现了反超。这一年海尔一共实现了.25亿元的海外营收，占了总营收的40.97%，几乎就是半壁江山。海尔的市值一度凭此反超格力亿。

海尔身上的问题很多，比如特殊历史原因所留下的极为复杂的股权结构，以及相对应的高昂管理费用，和尾大不掉的销售网络。前些年海尔的研发投入占总营收的比重也一直明显低于格力和美的，以至于在相当长一段时间里，人们表面上说着中国白电三巨头，但基本拿海尔当人家双雄争霸的背景板，压根不爱带你玩。

但诸多值得诟病的问题里，坚决进行的海外业务布局，算得上是一次不错的落子，在遭遇疫情的这三年里，明显成了海尔业务里的一枚阵眼。

海尔位于海外的GEA研发中心

格力和董明珠则远没有那么幸运。在最合适给未来布局的十年产业发展窗口期，格力的管理层最迫切的课题，经常是和国资委领导班子之间的龃龉和博弈。

3年海信在开自己的第一次全球客户大会，格力在跟自己的大股东撕X；4年海尔在美国建第二个产业园，格力换了个理由继续和自己的大股东撕X。

董小姐在内忧外患里疲于奔命，对抗完外资对抗险资。几乎腾不出手来给这个千亿巨头做系统性的未来战略布局，以至于到了一个不得不变的时候，才那么像是病急乱投医。她对国产制造与核心科技的执念与情怀，被埋在一片有关于公司控制权的危楼里。

很多事表面上看起来是经营和路线规划问题，归根究底是企业治理机制和产权架构的问题。和格力相对照的，是一早就实现了MBO（管理层收购）的美的。何享健在快刀斩乱麻地理清了股权架构之后，对公司如臂使指。也因此，美的的多元化和出海业务战略布局，都远比格力长远且清晰。其中最重要的一役就是收购了德国工业4.0的代表企业：库卡机器人。

这一切都导致，在格力的利润率和总营收领先美的百亿量级的时候，美的在资本市场上的估值就比格力贵了一千亿。

反内卷的最佳方式

资本的心理，和你买股票的时候是一样的，利国利民当然好，但归根到底最在乎的，是它明天会不会涨，涨多少，涨到什么时候。而这一切常常取决于一家公司所在的业务领域还有多少增长空间。

年，中国的家电市场规模是亿元，白电三巨头加上我们上述提到的海信，九阳，以及另一个小家电的重要品牌苏泊尔，六家公司的境内总营收就已经高达0亿人民币。这意味着再往上增长，只能自己卷自己。

而根据Statista数据，全球家电市场规模大约是亿美元，大约折合人民币3.76万亿。中国企业全加起来，最多占了海外市场的20%-30%，反过来说这就意味着所有往外走的中国家电企业面前，是至少70%的增长空间。

换算成股票，一个最高能到10块的股，现在已经7块5了；另一个最高能到块的股，现在刚刚26块。换谁来，都会更喜欢后面这个。

反内卷的最佳方式，从来就不是躺平，而是扩张。不过扩张的前提，是你得有这个能力。

家电业一早进入了成熟期，以至于大多数人对于家电业的印象是“没有技术含量”，但事实几乎是相反的：在家电业，产品研发依然是市场竞争的决定性因素。

这一点在这几年的小家电领域更为典型。

年全国人民被封在家里被迫闭门进修厨艺，搞厨电的网红小熊电器，成了整个上半年家电板块涨幅最大的企业，市值最高涨摸到过亿元的高位，半年涨了三倍。但第二年就开始一路暴跌，干脆利落地一夜回到解放前。

小熊电器，起家于酸奶机和豆芽机，是前几年崛起的著名网红牌子。有那么一段时间，在淘系和京东随便搜一个厨房小家电，长得最可爱的那个马卡龙配色款，你都不用看牌子，百分之九十就是它家的，看一眼就会可爱到你真的会很想掏钱。

但有时候，“萌”在“技术壁垒”面前，显得毫无意义。

小熊股价的低迷有很多外因，比如家电业成熟度比较高，比如电商渠道的增长开始逐渐放缓。但最核心的，还是小熊的技术实力和研发短板。

种类繁多的小家电，基本可以划为两类：电动类和电热类。电动类比如吸尘器、吹风机、扫地机器人，对应的企业是戴森，Shark，科沃斯；电热类比如电饭煲，热水壶，空气炸锅，对应的企业比如苏泊尔，奥克斯，还有前一段刚刚上市的比依股份。

电动类要创新，核心在电机。拿戴森来说，20年投了3.5亿英镑（约合人民币30亿元），就为了自研自产一个电机，为此围绕着数字马达做出了0多项相关专利。

国内拿戴森当目标的追觅科技，名员工里技术人员占了70%，研发占总营收比重每年超过12%，第一个攻关的技术难题就是高速马达。戴森在北美最大的对手Shark，被并购后和九阳整合成立JS环球生活，年上市的时候有名全职员工，研发人员占了22%。JS把Shark拿到中国来，产品没上就先申请了多项清洁领域专利，其中多项是发明专利。

JS环球生活的业务情况

相比之下，小熊的品类大部分都是低门槛的电热类小家电，上市的时候研发费率还不到3%，一共多项专利，其中的发明专利只有11项。公司的起点是酸奶机，创始人李一峰当年选的这个品，恰恰就是看中它技术门槛够低，先期投资够小——创业的时候，整个团队一共就凑了20万块钱，换个稍微复杂点的产品，可能连模具都做不出来。

有时候你看多了市场上的创业者，难免要看出心酸来。李一峰受困于20万选了酸奶机，而追觅科技去年底的C轮融资，一把手就融了36亿人民币。

追觅的创始人叫俞浩，当年是清华航院的学生会主席，是中国最早的三旋翼和四旋翼无人机开发者之一，通过物理奥赛保送进的清华航空航天专业，在校那会做过一个项目叫“天空工厂”，到今天都是清华校内规模最大、技术最强的学生科技兴趣团队，找研发经费时不时就能薅到波音这种跨国公司的羊毛。

追觅科技的创始人俞浩

小公司的起点低，从来都不是罪过，但有时候注定成为枷锁。业界有一种说法，是电热类的小家电，相比电动类，本来就没多少技术含量。但这句话不完全对。

电热类是一个非常容易跨进来，但极其难以做深做专的领域，因为电热类要创新，核心的研发方向，要么就得有出色的材料学基础研究做后盾，要么思路清奇到非卷生卷死想不出来。

前者比如很著名的日本电饭煲，当年的核心科技就在内胆材料，一直是中国小家电公司们试图突破，却又遇到了很多困难的方向。包括当年苏泊尔也是卖身法国小家电巨头SEB之后，才拿到了无烟炒锅的材料解决方案。材料化学领域，一直是中国基础研究的短板，中国大量产业都首先于此。

而后者最典型的例子就是巴慕达。这是个日本专做小家电的牌子，主打面包机，三四千人民币一台的烤面包机，什么其他的功能都没有，但号称能烤出让全人类感动的面包来。

这公司为此专门做了个AI算法，搭配上一套自研的局部温控和自动洒水系统，在烤制过程中对面包片的每个位置施加不同的温度，洒水量也不一样，从而让面包片的每个部位都能有恰到好处的焦度，还能外焦里嫩，锁水不干……

巴慕达的烤箱广告

有段时间国内媒体很喜欢拿这种例子吹日本企业的匠人精神，其实基本都是胡扯。日本小家电企业之所以走出这个路线，本质是日本太小，人口规模上限决定了根本没有规模化的扩张式打法。

加上日本又陷入了严重老龄化，过去20年家电产业根本没有增长，白电比如冰箱、洗衣机，每年也就是万台的销量，20年都没变过。小家电卖得还更少。你不拼了老命卷出点“匠人精神”，压根活不下去。

正常来说，解决的方式是想办法往外走。但泡沫破裂，资产负债表衰退，带来日本电子产业链的塌方，走不出去，最后只能向内卷生卷死。所以还是那句话：反内卷的最佳方式，从来就不是躺平，而是扩张——以研发为基础的，有质量的海外扩张。

互联网浪潮背后的制造业暗线

纵观中国商业史，家电业其实从来没有离开过最主流的战场。只是当一个行业逐渐趋于成熟的时候，它很容易就会被人从视线里忽略。

在互联网行业过去20年惊人的社会声量之下，任何传统行业都很容易黯然失色。家电业是其中特殊又不特殊的那一个，不特殊在它确实成为了“互联网+”的那个加号后面，被省略的万千行业之一；而特殊则在于，在汽车工业未能成功崛起的情况下，家电业巨大的规模体量，让其成为了中国互联网时代浪潮的背后，实体制造业变迁最具有代表性的一条暗线。

这条暗线，自掀起了中国商界第一场价格战的长虹倪润峰，以及应战的TCL李东生、创维黄宏生开始；到与渠道大打出手的白电三巨头海尔张瑞敏、美的何享健，格力董明珠；再到渠道端腥风血雨里穿梭的国美黄光裕，永乐陈晓，苏宁张近东……可以一直延续到更为今天年轻人所熟知的刘强东，以及从互联网跨界到硬件，从电视切入智能家居的贾跃亭和雷军。

年12月12日，雷军和董明珠在央视的那个十亿赌局，早就已经被说烂了。董明珠是个热爱狂言绮语的狠人，她跟谁打赌都不稀奇，但雷军不是。我和某小米的粉丝私下聊天时聊起来，他最大的疑惑是当年就已经隐隐在互联网科技产业走上教父级地位的雷军，怎么就会接了董小姐的招？

米粉话里话外，多少不太看得起董小姐连带整个中国家电业。但事实是，年的小米正在布局智能家居，和董明珠打赌的两个月之前，小米电视第一代刚刚上市，官方说9月16日就能开卖，结果9月上的全是工程机，正式版一直到10月中旬才供上来。雷军想进家电业做IOT，有的是东西要从董小姐身上学。

小米十周年演讲，雷军把这次打赌定义为“一件蠢事”

亿的小米跑去和1亿的格力比，体现出小米在发展过程中“膨胀了”

事实上，过去20年，中国的家电业一直走在探索中国制造出路与前程的最前方。

率先引进产线，率先组建供应链，率先掀起价格屠夫式的商战，然后在里面撞得头破血流，率先在关于渠道的争夺里杀得刀光剑影，也率先探索现代企业管理和新型供应链体系，率先掌握“核心科技”，然后率先在市场的推动下开始成建制地出海扩张。

年11月底，做完胸腺瘤手术从香港回京的贾医院住院。高管们每天来病房和贾跃亭讨论业务，内容里主要涉及两个硬件产品，一个叫乐视超级电视，另一个叫做乐视手机。我猜老贾一定不知道中国曾经有个站在过时代中心的企业家叫做陶建幸，因为医院的病床上，搞家电搞出成就感的老贾，聊着聊着就决定去造车。

二十年前的年，一家叫做春兰股份的公司在上交所上市，公司的主营业务是空调，当年占了全国总销量的40%，8年卖了0万台。作为创始人的陶健幸却觉得，空调就像基建，一台机器卖出去用十年，天花板一眼望的见，死磕在这个赛道里没有远大前程，于是决定去造车。

先是摩托，后是重卡，后来还有新能源，结果投资的公司加起来，8年亏了亿，春兰从此退出中国商界的舞台中心。

你看，中国家电业，在趟雷这件事上，都是身先士卒的。贾跃亭从来就不是第一个被造车忽悠瘸了的人，陶建幸才是。

不过话说回来，做家电的不是不能去造车，只是有些事急不来。

春兰

转载请注明:http://www.aideyishus.com/lkjg/3548.html