年之前，美的集团主要是粗放式的管理模式，注重数量上的增长，产品附加值低。年，提出以“产品领先、效率驱动、全球经营”为三大战略主轴，年正式开始进行自我变革和数字化转型。

年美的集团在该战略下又提出“全面数字化、全面智能化”的要求。年12月30日，美的集团提出将进行新一轮的自我颠覆，将战略主轴升级为“科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破”。

美的集团的数字化转型，可以分为两个阶段。

第一个阶段，初始阶段，年到年这一段时期。在初始阶段，美的集团的主要任务是重塑企业信息系统，实现企业的信息集成，

美的通过实施“”项目，统一集团内部数据口径，实现信息共享，打通研产销之间的链条，为后续数字化转型奠定基础。

第二个阶段，成熟阶段，从年开始，美的集团内部流程转型，不仅在集团内部推进转型，还通过并购的方式，拓展国际市场，引入先进技术，推动智能制造的发展，提高生产流程的自动化率。

初始阶段：数字化1.0

在数字化转型的初始阶段，按照企业实施策略的不同，本文将其分为信息数字化和流程数字化。

信息数字化是指企业重塑信息系统，美的集团的在初始阶段的主要目标是解决企业内部信息孤岛现象，拉通集团整体运营。

同时，美的集团开始规划对生产、销售等业务流程进行转型升级。在年，美的“”项目全面落实，统一企业经营语言。

在年，美的集团的总收入首次突破亿元，成功上榜《财富》全球强，成为中国家电企业首个跻身世界强的品牌。

信息数字化

随着美的集团的不断成长，互联网技术的发展，集团内事业部的数量不断增加，其内部职能部门数量也随之增长。

在年，美的集团进行数字化转型之前，集团旗下分子公司众多，包括冰箱、空调、洗衣机、压缩机等多个事业部，涉及投资、采购、物流、生产和销售等多个环节。

分子公司众多，导致业务分散，再加上没有统一的信息系统，使得集团无法有效分析和对比下属公司的经营成果、资源配置效率低，易出现“信息死角”、管理不统一和经营管理效率低等问题。

集团内各个部门信息系统杂乱，研发领域有11套系统、营销领域有26套系统，集成供应链有30套系统，管理支持有33套系统，业务处理流程和标准不统一，事业部之间相互孤立，信息“孤岛化”现象严重。

IT系统是以子集团、子平台为单位，独立运作，流程也是以各部门管理为主，缺乏集团级的流程管理组织与管理体系。这增加了企业供应链管理的时间和成本，降低了企业运营效率。

为了解决集团内部IT系统分散、数据标准口径不统一以及事业部之间割裂的问题，美的集团启动了“”项目建设。

“”即六大运营平台，三大管理平台以及两大门户和集成技术平台。其中六大运营系统主要包括PLM（产品生命周期管理）、APS（排产系统）、SRM（供应商管理系统）、ERP（资源规划系统）、MES（制造执行系统）和CRM（客户关系管理系统）。

三大管理平台为BI（企业决策系统）、FMS（财务管理系统）和HRMS（人力资源管理系统）。这3个系统从企业管理方面，整合相关数据资源，提升企业的管理效率。

MDP和MIP两个技术平台是企业实现集成化运行的关键和保障。

流程数字化

在美的集团数字化转型的初始阶段，企业在业务流程方面的数字化转型主要包括产品定位、生产方式和营销模式三个方面。

智慧家居。为了满足消费者对智能化家电产品的需求，年，美的集团积极推进M-SMART智慧家居战略，依托物联网、云计算等先进技术，打造互联网家居布局与生态链，将美的由一家传统家电制造商转为智慧家居创造商。

美的规划在智能家居领域实行“1+1+1”战略，即“一个智慧管家系统+一个M-SMART互动社区+一个M-BOX管理中心”，致力于给消费者提供最专业的智慧家居体验。

年，美的集团丰富美居APP的功能，推动美的近30个品类基于物联网的智能产品开发，推进智慧家居的B2B业务。

“T+3”客户订单制新型产销模式。美的集团最初的生产模式是以产定销，经销商销货压力大，而且存货周转率较低，营运周期长，不利于新产品的发布与推广，影响家电业务的发展。

为了解决传统产销模式给企业生产运营带来的一系列问题，提升响应效率和经营效率，美的集团创新生产运营模式，即“T+3”客户订单制新型产销模式。

“T+3”模式与传统模式相比，最大的不同在于“T+3”是由客户订单驱动。“T+3”模式下的价值链由接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售依次递进。

通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供应商、工厂生产、流通资源分配，减少货物流转等中间环节，从而将原来的备货式生产转变为订单式生产。

“T+3”通过聚焦需求、效率倒逼，提高了营销、开发、计划、采购、生产、物流等各环节的反应速度，构建了全价值链的高效协同，从客户下单，到备料、生产、发货，每个环节3天，全流程交期缩短至12天，甚至有的产品可以做到更短。

在数字经济时代，建立高效运营体系是必然要求。此外，在新的产销模式下，新的市场动态取决于产品质量和品牌效应，因此产品的质量和品类、品牌的层级全覆盖、服务的创新等都需相适应。

营销模式。美的集团传统的销售模式是批发商带动零售商，一个地区内有多个批发商，由美的直接向其供货，再由他们向零售商供货，这种销售模式存在诸多弊端，不但增加企业的管理成本，而且会损害企业的品牌形象。

与此同时，电子商务快速发展，网络购物市场交易规模不断扩大，电商竞争全面升级，线上线下融合成为趋势。

美的从年开始大力布局电商渠道，加紧互联网化转型，推动克美的旗舰店与专卖店建设。

年，成立电子商务公司，启动“美的官方”商城运营，电商业务从单纯网上销售向面向用户交互方式的O2O平台升级，不断深化与淘宝、京东等平台的合作，推动网络销售的发展。

此外，还建立美的会员运营体系，从用户触达、用户运营、数据管理三个方面开展工作，美的会员的数量增长明显。

成熟阶段：数字化2.0

在数字化转型的成熟阶段，和初始阶段相比，美的集团的主要任务是对制造和价值链进行数字化的升级改造，在这个阶段企业数字化转型程度加深，不仅是管理效率的提升，更是让业务更高效。

信息数字化

美的集团在和年收购了东芝家电、意大利中央空调企业Clivet和库卡集团等企业，为了对并购企业加强管理与整合，年，美的推进“国际项目”，搭建起覆盖全球的信息化系统，在全球范围实现“一个美的、一个体系、一个标准”的资源协同与共享，提升了业务效率与规范性。

流程数字化

在数字化转型成熟阶段，美的集团深入推进流程数字化，在生产方面提出智能制造，在销售方面展开数字营销，同时推进智慧物流。

在生产制造方面，美的继续推进“T+3”模式在集团内家电事业部的运用。集团的智能制造，通过打通制造全价值链信息，贯通接收到交付的闭环的全过程，构建数据体系，实现制造提升。实时管控生产的各个环节，实现各个步骤的可视化，帮助管理人员掌握车间的信息，做出正确的管理决策。

同时，通过质量管控将问题产品禁止进入下一个流程环节，构建品质数据的追溯体系，分析品质不良因数，帮助决策者掌握方向，改善质量。通过数据分析与呈现，构建出企业制造运营一体化管理模式，助力企业实现数字化管理提升。

经过前期的电商布局和企业内部统一的信息系统，美的集团正式建立渠道云、新零售和用户云三大体系实现数字营销，打造以消费者为核心的营销新生态。

渠道云，帮助企业畅通代理商、分销商、终端门店之间的信息流，信息管理促成了商品、用户、员工、采购、营销、经营数据等信息的统一，

实现企业渠道管理的透明化和协同效应，助力品牌厂商渠道管理下沉和流通效率提高，驱动企业渠道业务提升，与渠道客户互利共赢。

新零售，通过打造电商平台、自营O2O、分销等新零售体系，融合线下服务体验与线上信息流，重新建设全渠道零售端，促进新零售转型，变革零售业务，提升企业营销效率。

用户云，提供用户窗口分析数据，利用社交互动营销工具，更新和升级用户，整理和分析获取的数据流，在数据洞察及个性化的解决方案的基础上，重塑品牌与消费者之间的关系。

现在，美的集团已经形成以网络营销为主的营销模式。

美的集团不仅布局销售渠道，在物流配送方面也有较大的投入。集团旗下安得智联是一家物流科技企业，致力于搭建数智化、移动化、全流程的物流体系，提高物流配送效率。

年开始落实“全网直配、运联天下”的业务模式，在全国范围内提供配送、送装一体化产品。基于鲲鹏数据平台和鲲鹏云套件，从接入订单、精细化仓储管理到运输配送，实现数字化和智能化。

美的集团不断扩建仓配网点，深入到全国乡镇网络。年，在全国的个城市都建有物流配送中心，2+最后一公里网点，位居全国第一，乡镇覆盖率达到97%。

美的集团的数字化转型是成功的，在数字化转型成熟阶段，美的集团的经营收益保持平稳增长，经营成本得到有效控制，经营效率达到最优水平。其成功经验可以为其他家电行业企业以及制造业企业提供经验和借鉴。

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